Een personeelsbestand dat een etnische afspiegeling vormt van het klantenbestand: het vraagt een inspanning om zo ver te komen, maar dan levert het ook wat op. Een kijkje in de keuken bij 3 organisaties met een diversiteitbeleid.
‘We willen vooral dat de klant zich in ons herkent’, zegt Jos van Hulst, project manager diversiteit bij ABN Amro. Klinkt logisch, maar vanzelf gaat dat niet. ‘Een paar jaar terug zagen Amsterdamse vestigingsmanagers dat ze een deel van de markt misten. Hun klantgroep verkleurde, maar de bankkantoren niet.’ De bank zag met name het aantal Poolse, Turkse, Arabische en Spaanse ondernemers toenemen, terwijl hun accountmanagers nog te Hollands waren. Daarom startte de bank in december 2004 een campagne om meer accountmanagers te werven ‘met affiniteit voor verschillende etnische achtergronden’.
De bank wilde niet alle filialen verplichten allochtoon personeel aan te nemen. Wie een ABN Amro-kantoor in Amsterdam of Rotterdam binnenloopt, ziet immers een andere personeelssamenstelling dan in Wassenaar of Sneek.
Spaarvarken
De campagne leverde ABN Amro ruim honderd reacties op. Omdat de sollicitanten rechtstreeks doorverwezen zijn naar de vestigingen, kan Van Hulst ‘niet precies zeggen wat de actie heeft opgeleverd’. Een interne bron zegt echter dat er niet één allochtone accountmanager is aangenomen. Inmiddels is de afdeling recruitment, die werft voor hbo- en academische functies, anders gaan werken. ‘We hadden te weinig contact met allochtone studentenverenigingen. Bovendien zijn bijna al onze recruiters blank. Dat willen we nu veranderen.’
Het thema diversiteit houdt wereldwijd zo’n vijftien tot twintig ABN Amro-mensen bezig. Regelmatig komen zij bij elkaar om ervaringen en ideeën uit te wisselen. In Nederland beschikt Van Hulst over een ‘ambassadeurs-netwerk’ van nog eens 22 mensen. ‘Laatst hadden we op een congres een Turkse collega uitgenodigd om te vertellen hoe haar familie tegen de bank aankijkt. Ze vertelde onder meer dat een spaarvarken niet zo’n gelukkige keuze is.’ Hij verzucht: ‘We zijn er dus nog niet.’
Communicatietraining
Middenin de Haagse Schildersbuurt staat het verpleeghuis Schildershoek, dat even multicultureel is als zijn omgeving. Dat bij de ingang een Arabische heer met een fez en een Palestijnse sjaal een luchtje staat te scheppen, is toeval; het had ook een Hindoestaan, blanke Hagenees of Chinees kunnen zijn. Slechts een op de drie bewoners is van Nederlandse afkomst. De anderen hebben tesamen ruim 30 verschillende landen van herkomst. Het personeel is al even divers. Dat is handig. Al was het maar voor als een Turkse bewoner zijn Nederlands weer begint te vergeten – dan is er altijd wel een Turkse verzorgende die toch nog kan vertalen.
P&o-adviseur Marijke Tieman: ‘In het begin hebben we veel tijd en energie gestoken in het leren samenwerken met verschillende culturen. Er is veel voorlichting gegeven. Personeel volgde communicatietrainingen en ook leidinggevenden gingen op training.’
Om een meer gevarieerd personeelsbestand te krijgen en te houden, hield de Schildershoek alle bedrijfsprocessen tegen het licht. Het verzorgingshuis stelde zijn eigen normen en waarden ter discussie en ontwikkelde uiteindelijk een nieuwe bedrijfscultuur. Daarin is de Nederlandse cultuur overigens wel dominant. ‘We willen voorkomen dat minderheden zich verdrongen voelen door de meerderheid. Dat geldt net zozeer voor een Nederlandse minderheid.’ Leidinggevenden worden daarom mede geselecteerd op hun inlevingsvermogen – een belangrijke kwaliteit als je met uiteenlopende culturen moet omgaan.
Allochtone leidinggevenden
Inmiddels is De Schildershoek een lichtend voorbeeld voor andere organisaties. Een wervingsbeleid gericht op diversiteit is hier niet nodig; het tehuis krijgt genoeg spontane sollicitaties. Maar niet alle doelen zijn gehaald. Tieman: ‘We hebben vergeefs gezocht naar Chinees personeel.’ Een campagne in allochtone media leverde niets op. De Schildershoek moet het vooral hebben van mond-tot-mondreclame. ‘We hebben altijd individuen binnengehaald, nooit in één keer een groep van dezelfde afkomst. Dat werkt ook niet, denk ik. Mensen mengen zich dan niet met de rest van het personeel.’ Ook allochtone leidinggevenden zijn nog niet gevonden. Het matige aanzien van de zorgsector speelt daarbij een rol, denkt Tieman: ‘Mensen uit een andere cultuur met leidinggevende kwaliteiten en ervaring solliciteren niet in de zorg. En ons eigen personeel ambieert zo’n functie niet.’
De p&o-adviseur en de directie van de Schildershoek houden het klantenbestand en hun personeelsbestand goed in de gaten. ‘We verwachten dat het aantal Turkse ouderen gaat toenemen. Turkse families verzorgen hun ouders zo lang mogelijk thuis, maar soms is dat niet vol te houden. Als dat inderdaad gebeurt, zullen we ook meer Turkse verzorgenden werven.’
Mooi meegenomen
‘Onze directie is divers, dat maakt onze organisatie divers,’ zegt Elly Stemerdink. Zij vormt, samen met een mannelijke Surinaamse collega en twee blanke mannen, de directie van Clearinghouse Apothekers (CHA), dat de declaratiestroom afhandelt tussen apotheken en verzekeraars. Stemerdink: ‘Je krijgt een organisatie alleen diverser als je ook diversiteit in je management hebt. Dat zijn de mensen die personeel aannemen. Als hun culturele achtergrond uiteenloopt, hebben zij waarschijnlijk ook minder moeite met vrouwelijke sollicitanten of mensen uit een andere cultuur.’ Bij CHA werken 24 vrouwen en 23 mannen: 34 autochtonen en 13 met een andere culturele achtergrond: Surinamers, Marokkanen, Irakezen, een Joegoslaaf en een Afghaan. Voor de functie van Stemerdink zocht de directie bewust naar een vrouw. Dat het een Surinamer was die financieel manager werd, is ‘mooi meegenomen’. Stemerdink: ‘De klanten herkennen zich in onze organisatie. Als we informatie naar buiten brengen, dan proberen we ook altijd zowel een man als een vrouw ernaar te laten kijken. Mannen en vrouwen stellen een ander soort vragen.’
Momenteel is 46 procent van het personeelsbestand van apotheken vrouw. En hun aantal neemt naar verwachting alleen nog maar toe. Stemerdink: ‘Maar als je personeel eenmaal zo divers is, houdt dat zichzelf in stand. Het is hier ook niet raar om een mannelijke receptionist te hebben.’ Een apart diversiteits- of voorkeursbeleid vindt Stemerdink niet nodig. ‘Je maakt mij niet wijs dat de meest geschikte kandidaat altijd een blanke man is.’ Maar ze ziet ook wel dat diversiteit op de werkvloer niet vanzelf spreekt. ‘Ik volg een masterclass voor directeuren. De eerste keer vielen me twee dingen op: alle 24 andere cursisten waren mannen en iedereen was blank. Dan denk ik: zo ziet de wereld er toch niet uit? Zo is je klantenbestand toch ook niet?
Auteur: Paulien Bakker
Amstelveen, mei 2009 – ‘Allochtone medewerkers leveren mij belangrijke winst op: ze zorgen voor continuïteit in het bedrijf. Er treedt geen omzetverlies op door personeelstekort, want ons bedrijf trekt al zeven jaar allochtone chauffeurs en monteurs aan. Ze werken graag en goed hier, zijn vaak ook loyaal aan de werkgever. Ik bied ze bewust vakopleidingen aan; door die investering houd ik mijn wagens en werkplaats bemand en heb ik zekerheid voor de lange termijn.’ Lees verder »