Hersey en Blanchard zijn zowat de uitvinders van divers leiderschap. Zij maakten het model van vier leiderschapsstijlen waarbij er een ontwikkeling is van veel sturing en ondersteuning naar volledige delegatie van taken en verantwoordelijkheden naar de medewerker.

Het criterium bij het maken van de keuze voor een bepaalde leiderschapsstijl is de vraag in welke mate de medewerker bekwaam is én gemotiveerd.

Niet bekwaam en niet gemotiveerd leidt tot maximale sturing door de manager. Bekwaam en gemotiveerd betekent delegatie en aan het eind van de rit eens kijken wat het allemaal heeft opgeleverd. Al dan niet ondersteund door het bieden van faciliteiten op maat waarvan de medewerker zelf aangeeft waar hij wel of geen gebruik van wil maken.

De promotie van een bekwame en gemotiveerde medewerker naar een bekwame en gemotiveerde leidinggevende is vaak niet zo een vanzelfsprekende zaak. Veel managers denken ten onrechte dat bekwaamheid en motivatie gebonden is aan de persoon en niet aan een specifieke taak en omstandigheid. Daarom gaat er ook veel mis in die overgang en is bijstelling achteraf noodzakelijk. Scholing en opleiding kunnen helpen maar sturing en voorbeeldgedrag bepalen het echte succes.

Diversiteitsbeleid vraagt ook om kennis, vaardigheid en motivatie. Niet iedere medewerker of leidinggevende die goede resultaten haalt in zijn werk is bij voorbaat geschikt om leiding te geven aan divers samengestelde teams.

Ik kom nog wel eens tegen dat adviseurs het als absoluut noodzakelijk zien dat de organisatie vooral véél investeert in het maken van de omslag naar een diverse organisatie. Hoe meer hoe beter lijkt het devies. Een ‘total makeover’ naar een ‘diversiteitsproof’ organisatie. Zij komen vaak vermoeiend over. Veel moeten en weinig aansluiting bij de praktijk van het dagelijks werk. Geen erkenning van aanwezige deskundigheid. Dat roept weerstand op.

Aan de andere kant vinden veel werkgevers dat diversiteit er maar even bij gedaan moet worden. Dat de eenvoudige oekaze ‘wij willen meer diversiteit’ voldoende aanleiding zou moeten zijn tot het ontketenen van een culturele revolutie in de organisatie. Met als resultaat een zeer gemengd samengesteld personeelsbestand en een organisatie zonder glazen plafonds of plakkende vloeren voor welke minderheidsgroepering dan ook.

Deze werkgevers lopen op tegen de dagelijkse praktijk waarin medewerkers en zeker het middenkader moeten balanceren tussen soms tegenstrijdig lijkende prioriteiten. Zij lopen liever geen risico door te kiezen voor het onbekende en kijken, overtuigd van de eigen kwaliteiten, het liefst in de spiegel bij het selecteren van personeel en het voorschrijven van gewenst gedrag.

Laat Hersey en Blanchard maar eens multi culti gaan. Gebruik als adviseur en als leidinggevende ook op dit terrein de lessen van situationeel leidinggeven.

Managers moeten niet te makkelijk diversiteitsverantwoordelijkheid delegeren als de medewerker daar niet bekwaam of gemotiveerd voor is. Voorbeeldgedrag, de juiste mix van sturen en overtuigen zijn succesfactoren. Niet sturen als er voldoende bekwaamheid is en niet delegeren wanneer de overtuiging en motivatie zwak is. Afstemmen op reeds verworven kwaliteiten en overtuigingen maakt dat de verandering lean en mean wordt gerealiseerd.

Ook adviseurs moeten situationeel kunnen scoren. Niet de hoeveelheid inspanning alleen is voorwaarde voor succes. Inzet van instrumenten en advies daar waar noodzakelijk, vergroot het draagvlak voor verandering en vermindert weerstand.

Ditter Blom
Adviseur Div

Talentenjacht
Diversiteitsbeleid, in het bijzonder het beleid gericht op allochtonen, staat volop in de belangstelling. Soms zit er een naar geurtje aan: ‘Diversiteitsbeleid uit schuldgevoel. Beter voelt het als diversiteitsbeleid wordt geplaatst in het teken van integratie.

Echt lol krijg ik er in als je het vanuit de kansen bekijkt.
Maximaal gebruik maken van de capaciteiten van mensen, ongeacht waar iemand vandaan komt. Er je voordeel mee doen als organisatie. En daarmee ook een blijvende relatie creëren tussen werkgever en allochtone werknemer. Dat idee zie je terrein winnen en dat is goed.

De dagelijkse praktijk is echter weerbarstig.
Laat ik het maar dicht bij huis houden. Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid doet het zeker niet slecht met bijna 12 procent allochtonen. Maar de eerlijkheid gebied te zeggen dat de meesten in de lagere rangen werken. En omdat het aantal vacatures in de hogere rangen beperkt is, zal dat dus niet van de ene op de andere dag verbeteren. Nog afgezien van het feit of je een blijvende verandering krijgt door allochtonen een voorkeurspositie te geven. De allochtone SZW medewerkers die ik hierover heb gesproken, zijn er misschien wel de felste tegenstanders van die ik ken! Tenslotte moet altijd voorop blijven staan dat we op zoek zijn naar de beste mensen.

Tom Poes verzin een list!
Het ministerie onderzoekt nu op welke manieren we meer allochtonen binnen kunnen halen én behouden:
- Hoe realiseer je een evenredige afspiegeling van studenten die bij ons stage komen lopen? Meer dan de helft van de instroom studenten Bestuurskunde aan de Haagse Hogeschool heeft een allochtone achtergrond!
- Hoe zorgen we dat we als managers beter door mensen heen kunnen kijken? Culturen verschillen en dat zie je terug in gedrag. Daar moet je door heen kunnen kijken als manager. Voor managers van een bedrijf als Siemens blijken workshops ‘omgaan met diversiteit’ een enorme eye-opener te zijn geweest.
- Hoe kunnen we allochtone nieuwkomers binnen de SZW-organisatie beter op weg helpen en begeleiden? De inzet van allochtone collega’s die al wat langer bij ons rondlopen ligt voor de hand.

Is dit nu echt bijzonder? Nee!
Vervang in bovenstaande tekst nu eens overal het woord allochtoon door talent en je houdt een algemeen personeelsbeleid over met het accent ligt op het binnenhalen, ontwikkelen én binden van medewerkers. Ter beider voordeel.

Ben ik te optimistisch?
Ach, we zijn er goed in problemen zó groot te maken dat ze welhaast onoplosbaar worden. Dus als we zaken weer in hun juiste proportie weten te plaatsen en daardoor kleine maar tastbare resultaten weten te boeken, dan ben ik maar een optimist!

Peter Hennephof
pSG Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
en lid Ambassadeursnetwerk Diversiteit

Nadenkend over het verzoek van Div om de laatste column van dit jaar te schrijven, kwam ik tot een bijzondere ontdekking. Ik zag namelijk een kentering in de houding van de allochtonen die heel herkenbaar lijkt op die van vrouwen tijdens de eerste vrouwenemancipatiegolf van eind 19e begin 20ste eeuw onder leiding van Aletta Jacobs.

Een grote overeenkomst is natuurlijk het maatschappelijk verzet tegen deze groepen die hoofdzakelijk door sommige landsprominenten, politici en wetenschappers werd gevoerd. Maar er is toch wel één groot verschil waarmee deze twee bewegingen zich van elkaar onderscheiden. De vrouwenemancipatie met als aanleiding het algemene kiesrecht was een actieve ontwikkeling terwijl de allochtonenemancipatie een reactieve beweging is die zijn wortels in de scherpe lijn der culturen vindt die de afgelopen jaren in Nederland hun hoogtij vieren.

Met veel genoegen merk ik dat na drie jaar stilte, en later alleen protesteren, veel allochtone Nederlanders het heft in eigen hand hebben genomen. Ze doen actief mee en dragen ook individueel bij aan het verbeteren van hun langzaam verslechterde maatschappelijke situatie en als gevolg daarvan ook hun arbeidspositie.

Het doet me goed om te zien dat nu ook (allochtone) jongeren zich spontaan en vrijwillig inzetten voor het creëren van kansen voor henzelf en hun leeftijds- en lotgenoten. Ze bekwamen zich zelfs in het vergroten van eigen effectiviteit door zich te laten begeleiden/adviseren. Bovendien zijn de begeleiders en coaches ook vaak de allochtonen zelf en ze fungeren daarmee ook als rolmodel voor deze jongeren.
Zo’n beweging als de “Meet & Greet” waarbij de jonge(-ren)ambassadeurs zich willen inspannen voor het bewerken van werkgevers als stageplaatsleveranciers, is daar een fantastisch voorbeeld van! Gelukkig kunnen ze ook veel tools, ontwikkeld voor/door henzelf, inzetten om hun verhaal kracht bij te zetten. De stagiairzoeker, ontwikkeld door DIV is daar een uitstekend voorbeeld van!

Deze recente ontwikkeling heeft vele malen meer effect dan welke nieuwe prijsuitreiking, stichting, boek, film of andere bekende wegen dan ook. Eindelijk wordt er nu niet alleen over maar ook met en door de allochtonen gepraat over de zaken die hen aangaan. Nog nooit eerder zijn er in Nederland zoveel politici, wetenschappers, acteurs, schrijvers en andere prominenten van allochtone afkomst geweest. Deze duidelijk merkbare aanwezigheid van allochtonen in het publieke domein, betekent ook bekendheid en positief effect op andere terreinen, waaronder de arbeidsmarkt.

Wat de werkgeverskant betreft, is ook deze groep het negativisme langzamerhand moe. Dit in combinatie met een aantrekkende economie en als gevolg daarvan een arbeidsmarktkrapte, maakt de algehele situatie voor allochtonen steeds gunstiger. Ook al hebben de werkgevers momenteel vanwege de politieke instabiliteit en de verkiezingen een iets afwachtende houding. Ik hoop en verwacht dat deze houding in het nieuwe jaar totaal omslaat, waarbij weer veel kansen en ruimte bestaan voor iedereen; allochtoon en autochtoon, man en vrouw, jong en oud.

Sepideh Datoobar
Directeur/eigenaar nOva Uitzendbureau
en lid Ambassadeursnetwerk Diversiteit